DBA09 SPU BUS702 - อธิบายและแปล Sheth's Model

BUS702 ทฤษฏีการจัดการการตลาดเชิงกลยุทธ์ชั้นสูง และแนวคิดเชิงปฏิบัติ

Advanced Theories of Strategic Marketing Management

นำเสนอ รศ.ดร.วิชิต อู่อ้น 

DBA. (Management)  DIBA. (International Business)

โดย นางสาวพัชรินทร์ บุญสวัสดิ์ DBA09 (60560194)

นักศึกษาปริญญาเอกด้านการจัดการ หลักสูตร บริหารธุรกิจดุษฎีบัณฑิต มหาวิทยาลัยศรีปทุม

**********************************************************************

https://www.jagsheth.com/buyer-behavior/a-model-of-industrial-buyer-behavior/

A Model of Industrial Buyer Behavior

รูปแบบพฤติกรรมผู้ซื้อภาคอุตสาหกรรม

เชธ โมเดล

จากการศึกษาโมเดลพฤติกรรมการซื้อภาคอุตสาหกรรมของ “เชธ” ข้างต้น สามารถวิเคราะห์ได้ว่าประกอบไปด้วย 3 องค์ประกอบหลัก ได้แก่

1.  จิตวิทยาทีเกี่ยวข้องกับกระบวนการตัดสินใจซื้อของบุคคล

2.  เงื่อนไขสำคัญที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจ

3. เมื่อกระบวนการซื่อมาถึงการตัดสินใจร่วมกัน ซึ่งอาจมีความเห็นที่แตกต่างเกิดขึ้นซึ่งเชธแสดงให้เห็นถึงปัจจัยของสถานการณ์ทีมีส่วนผลักดันให้เกิดการตัดสินใจทีต้องเลือกผู้จำหน่ายหรือแบรนด์ทั้งนี้สามารถขยายความในแต่ละองค์ประกอบเพิ่มเติมได้ดังต่อไปนี้

องค์ประกอบที 1 ลักษณะทางจิตวิทยา คือ แนวคิดเกี่ยวการคาดหวัง ซึงได้กำหนดว่าทัศนคติทีมีต่อผู้จำหน่ายหรือแบรนด์ทีตอบสนองความพึงพอใจทีเกิดจากสถานการณ์ทีต้องการซื้อเพราะว่าแต่ละบุคคลประกอบด้วย

-  ตัวแทนฝ่ายจัดซื้อ (Purchasing Agents)

-  วิศวกร (Engineers)

-  ผู้ใช้งาน (User)

-  อื่นๆ (others)

ในส่วนทีเกี่ยวข้องกับขั้นตอนการจัดซื้อซึ่งเชธได้ระบุปัจจัยหลายอย่างที่เกิดขึ้นมาจากการคาดหวังที่แตกต่างกันของแต่ละบุคคลตามที่กล่าวถึงข้างต้น ซึงเกิดขึ้นจากประวัติความเป็นมาของแต่ละบุคคลหรือภูมิหลัง (Background of the individual) ทีแตกต่างแหล่งข้อมูลทีแตกต่างกัน (Information Sources) การรับรู้อาจบิดเบือน (Perceptual distortion) และความพอใจกับการซื้อ(Satisfaction with purchase)

องค์ประกอบที  2 การร่วมตัดสินใจ (Joint Decision Making): เชธได้แสดงถึงความแตกต่างระหว่างการตัดสินใจของบุคคล (Autonomous decision) กับการตัดสินใจร่วมกันของกลุ่ม (Joint Decision) ซึงมีปัจจัยที่เกี่ยวข้องได้แก่ปัจจัยความเฉพาะเจาะจงของสินค้า

- ด้วยระยะเวลาทีจำกัด (Time pressure)

- ด้วยความเสี่ยงทียอมรับได้ (Perceived Risk)

- ด้วยลักษณะของการจัดซื้อ (Type of purchase)

ปัจจัยเฉพาะเจาะจงของบริษัท (Company-specific factors) เช่น ลักษณะขององค์กร ขนาดขององค์กรและระดับการมอบอำนาจการซื้อตามโมเดล การซื้อทีไม่เป็นไปตามปกติ ด้วยความเสียงทีสูงกว่า และมีข้อจำกัดทางเวลาทีน้อยลง ซึงปัจจัยทั้งหมดมีผลต่อการร่วมตัดสินใจ

องค์ประกอบที 3 ความคิดเห็นที่แตกต่าง (Conflict Resolution) กระบวนการทีมีความคิดทีแตกต่างกัน มีความเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจร่วมเพื่อเป้าหมาย ทัศนคติ ระบบคุณค่าที่หลากหลายจากการติดตามผลความสำเร็จในระยะแรก รวมถึงจำแนกความต้องการ รวบรวมข้อมูลการประเมินผู้จัดจำหน่าย ผู้มีอำนาจการตัดสินใจร่วมจะเข้ามามีบทบาทในการยุติ ความคิดเห็นทีแตกต่างเพื่อหาข้อสรุปด้วยหลักการทีมีเหตุผลในการแก้ไขปัญหาความคิดเห็นที่แตกต่าง โดยการหาข้อมูล การใช้ความ

รอบคอบ และการโน้มน้าวที่จะลดข้อขัดแย้ง โดยพิจารณาถึงภาพรวมขององค์กรเป็นหลัก

จิตวิทยาของผู้มีอำนาจในการตัดสินใจ

     การตัดสินใจซื้อในระดับองค์กรส่วนใหญ่นั้นไม่ได้ขึ้นอยู่ในมือของส่วนจัดซื้อเพียงผู้เดียวเท่านั้น โดยทั่วไปในระดับองค์กรแล้วนั้นพบว่าจะมีภาคส่วนอย่างน้อยสามภาคส่วนที่สมาชิกมีส่วนเกี่ยวข้องในระยะต่างๆ ในกระบวนการซื้อ โดยส่วนมากได้แก่ ส่วนของการจัดซื้อ ส่วนของการควบคุมคุณภาพ และส่วนของการผลิต ทั้งสามส่วนนี้จะถูกระบุไว้ในแบบจำลองในชื่อจัดซื้อ  (Purchasing agents) วิศวกร (Engineer) ผู้ใช้ (Users) และหน่วยงานหรือบุคคลอื่นๆ ตามลำดับ อาจจะมีส่วนอื่นอีกหลายส่วนที่เกี่ยวข้องในกระบวนการซื้อในระดับองค์กร เช่น ประธานขององค์กร โดยทั้งสามภาคส่วนดังกล่าวจะมีปฏิสัมพันธ์ที่สำคัญในกระบวนการซื้อ และทั้งสามภาคส่วนมักจะมีการตัดสินใจร่วมกัน ดังนั้นจึงมีความสำคัญเป็นอย่างยิ่งที่จะตรวจสอบถึงความคล้าย และความแตกต่างในด้านจิตวิทยาของแต่ละภาคส่วน

จากงานวิจัยเรื่องจิตวิทยาของผู้บริโภค และจิตทยาสังคม แง่มุมที่แตกต่างกันหลายแง่มุมเกี่ยวกับจิตวิทยาของผู้ตัดสินในได้ถูกรวมไว้อยู่ในแบบจำลองนี้ ในเบื้องต้นคือความคาดหวังของผู้ตัดสินใจที่มีต่อผู้จัดจำหน่าย และยี่ห้อ [ แสดงด้วย (1) ในแผนภาพที่ 1 ] แบบจำลองที่นำเสนอนี้ระบุกระบวนการที่แตกต่างกันทั้งหมดห้ากระบวนการซึ่งจะสร้างความคาดหวังที่แตกต่างกันออกไปในแต่ละภาคส่วนซึ่งเกี่ยวข้องกับกระบวนการซื้อได้แก่ (1a) เบื้องหลังของแต่ละภาคส่วน (1b) แหล่งข้อมูล (1c) การค้นหาอย่างกระตือรือร้น (1d) การบิดเบือนการรับรู้ (1e) ความพอใจในการซื้อที่ผ่านมาก ตัวแปรเหล่านี้จะต้องถูกอธิบาย และถูกจำกัดความอย่างมีประสิทธิภาพว่าตัวแปรเหล่านี้จะสามารถแทนโลกแห่งจิตวิทยาของการซื้อในระดับองค์กรได้อย่างคลอบคลุม

ความคาดหวัง

    ความคาดหวังเกี่ยวข้องกับการรับรู้ถึงศักยภาพของผู้จัดจำหน่ายและยี่ห้อที่สร้างความพึงพอใจในการตัดสินใจในการซื้อแต่ละครั้ง เพื่อบรรลุจุดมุ่งหมายทั้งในลักษณะทางตรงและทางอ้อม ลักษณะทางตรงโดยส่วนมากได้แก่ ความสำคัญ คุณภาพ ระยะเวลาการส่งของ จำนวนของที่จะส่ง บริการหลังการขาย และราคา อย่างไรก็ตามงานศึกษาหลายงานก็ชี้ให้เห็นความสำคัญของวัตถุประสงค์ทางอ้อมเช่น ชื่อเสียง ขนาด สถานที่ และความสัมพันธ์แบบพึ่งพาอาศัยกันกับผู้จัดจำหน่าย อุปนิสัย ความสามารถทางเทคนิค ความสัมพันธ์ทางการค้า และแม้กระทั้งลักษณะนิสัยของพนักงานขาย ในความเป็นจริงในรูปแบบของตลาดทั่วไปที่มีการผสมผสานระหว่างผู้จัดจำหน่ายที่มีเพียงไม่มีราย ลักษณะทางอ้อมจะมีความสำคัญเป็นอย่างยิ่งสำหรับการตัดใจซื้อในระดับองค์กร

ความคาดหวังสามารถวัดได้โดยเกณฑ์จากความสามารถของผู้จัดจำหน่ายหรือยี่ห้อใด ๆ ในการตอบสนองความต้องการของผู้ตัดสินใจซื้อทั้งในลักษณะทางตรงและทางอ้อม จากการศึกษาในอดีตพบว่าความคาดหวังของส่วนจัดซื้อ วิศวกร และผู้ใช้สินค้ามักจะแตกต่างกัน เพราะแต่ละภาคส่วนมักจะมีเกณฑ์การตัดสินใจเลือกผู้จัดจำหน่ายหรือยี่ห้อที่แตกต่างกันอย่างชัดเจน โดยส่วนมากแล้วผู้ใช้สินค้ามักมองในเรื่องความพร้อมของการส่งของ การติดตั้ง และบริการที่มีประสิทธิภาพ ส่วนจัดซื้อจะมองเรื่องราคาที่สร้างผลประโยชน์มากที่สุดรวมไปถึงการรับ ส่งของที่ประหยัด และวิศวกรจะมองในมุมมองของคุณภาพ มาตรฐานของสินค้า การทดสอบทางวิศวกรรม เนื่องจากวัตถุประสงค์ของแต่ละภาคส่วนนั้นแตกต่างกัน ดังนั้นความคาดหวังของแต่ละภาคส่วนย่อมแตกต่างกันด้วย และย่อมเกิดข้อขัดแย้งกันระหว่างสามภาคส่วน

ทำไมถึงเกิดความแตกต่างของความคาดหวังในขณะที่การคาดคะเนที่สำคัญในการอธิบายระหว่างกลุ่มของของนักวิจัย รวมถึงผู้ศึกษาพฤติกรรมผู้ซื้อในระดับองค์กรมากมาย แต่มีการถกเถียงร่วมกันน้อยมาก กระบวนการสำคัญที่กำหนดความคาดหวังต่างๆ ห้ากระบวนการที่ระยุอยู่ในแบบจำลองนี้ สามารถอธิบายได้ดังต่อไปนี้

เบื้องหลังของแต่ละภาคส่วน

ปัจจัยแรก และน่าจะเป็นส่วนที่สำคัญที่สุดคือเบื้องหลัง และหน้าที่ของแต่ละภาคส่วนที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการในการซื้อ ความแตกต่างด้านการศึกษาที่ผ่านมาของทั้งส่วนจัดซื้อ วิศวกร และผู้จัดการโรงงานมักจะสร้างความแตกต่างในด้านเป้าหมาย และคุณค่า นอกจากนั้นความคาดหวังของแต่ละภาคส่วนซึ่งแตกต่างกันจะก่อให้เกิดข้อขัดแย้งกันตามหน้าที่ในองค์กร และสุดท้ายการใช้ชีวิตส่วนตัวของแต่ละผู้ตัดสินใจก็มีส่วนสำคัญที่ก่อให้เกิดความคาดหวังที่แตกต่างกันอีกด้วย

ข้อมูลด้านปัจจัยเบื้องหลังของแต่ละภาคส่วนนั้นสามารถรวบรวมได้ไม่ยาก การศึกษาและหน้าที่การทำงานที่แตกต่างกันนั้นสามารถเปรียบเทียบกันทางสถิติของพฤติกรรมผู้บริโภค และความแตกต่างกันในด้านการใช้ชีวิตส่วนตัวสามารถประเมินได้โดยอาศัยการวัดทางจิตวิทยาด้าน ความสนใจ กิจกรรม คุณค่าของแต่ละบุคคล

แหล่งข้อมูล และการค้นหาอย่างกระตือรือร้น

ปัจจัยที่สองและปัจจัยที่สามในการสร้างความแตกต่างด้านความคาดหวังคือแหล่ง และประเภทของข้อมูลที่ผู้ตัดสินใจแต่ละภาคส่วนรับรู้ และมีส่วนร่วมในการค้นหา ส่วนจัดซื้อจะรับรู้จากสื่อโฆษณา และข้อมูลส่วนมากก็จะไม่ถูกส่งผ่านไปยังผู้จัดจำหน่าย หรือยี่ห้ออย่างครบรอบด้าน และไม่ตรงไปตรงมา ในบางบริษัทก็จะพยายามไม่ให้พนักงานขายติดต่อกับวิศวกร หรือผู้ใช้งานโดยตรง ผลที่ตามมาคือวิศวกร และผู้ใช้ก็จะได้ข้อมูลที่น้อยกว่า โดยจะรับข้อมูลผ่านทางการประชุม รายงานการซื้อขาย หรือแม้กระทั้งการบอกเล่าแบบปากต่อปาก นอกเหนือจากนั้นการค้นคว้าข้อมูลก็จะถูกจัดให้ส่วนจัดซื้อเป็นผู้รับผิดชอบ เพราะคิดว่าควรจะเป็นความรับผิดชอบของส่วนจัดซื้อ

     ไม่ได้เป็นที่ยากเย็นเท่าไรที่จะเข้าถึงความแตกต่างระหว่างทั้งสามภาคส่วนในการเข้าถึงแหล่ง และประเภทข้อมูลที่หลากหลายผ่านวิธีการสำรวจ และวิจัยโดยทั่วไป

การบิดเบือนด้านการรับรู้

ปัจจัยที่สี่คือการบิดเบือนอย่างตั้งใจ และการใช้ซ้ำข้อมูลที่มีอยู่ แต่ละภาคส่วนพยายามที่จะสร้างเป้าหมายด้วยความรู้และความคาดหวังก่อนๆ โดยบิดเบือนอย่างเป็นระบบ ตัวอย่างเช่น เนื่องจากมีความแตกต่างของเป้าหมาย และคุณค่าระหว่างส่วนจัดซื้อ วิศวกร และผู้ใช้ แต่ละภาคส่วนย่อมคาดหวังการตีความของข้อมูลเดียวกันที่แตกต่างกัน แม้ว่าจะไม่มีการศึกษาใดที่เน้นเรื่องแนวโน้มของการบิดเบือนการรับรู้ในเรื่องของพฤติกรรมการซื้อในระดับองค์กร แต่ก็มีการศึกษามากมายที่อธิบายแนวโน้มนี้ในเรื่องของธรรมชาติของมนุษย์

การบิดเบือนด้านการรับรู้นั้นน่าจะเป็นตัวแปรที่ยากที่สุดในการระบุโดยใช้วิธีการสำรวจทั่วไป วิธีหนึ่งที่สามารถเป็นไปได้คือใช้การทดลอง แต่ก็เป็นวิธีที่สิ้นเปลือง ทางเลือกอื่นที่สมจริงคือใช้เทคนิคการเชื่อมโยงด้านการรับรู้ เช่นการวัดแบบหลายมิติ หรือการใช้ข้อเท็จจริง หรือการวิเคราะห์และเปรียบเทียบวิธีการตัดสินใจระหว่างส่วนจัดซื้อ วิศวกร และผู้ใช้ในการเลือกใช้ผู้จัดจำหน่าย หรือยี่ห้อที่แตกต่างกัน

ความพึงพอใจจากการซื้อในอดีตที่ผ่านมา

ปัจจัยที่ห้าที่ทำให้แต่ละภาคส่วนที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับกระบวนการซื้อมีความคาดหวังที่แตกต่างกันคือความพึงพอใจจากประสบการณ์การซื้อก่อนๆ จากผู้จัดจำหน่ายหรือยี่ห้อ บางครั้งนั้นเป็นไปไม่ได้สำหรับผู้จัดจำหน่ายที่จะตอบสนอง และสร้างความพึงพอใจให้กับทุกๆ ภาคส่วนพร้อมกันได้ เพราะแต่ละภาคส่วนเองก็มีเป้าหมาย และหลักเกณฑ์ที่แตกต่างกัน เช่นผู้จัดจำหน่ายสามารถลดราคาได้ แต่ระยะเวลาการส่งของอาจจะไม่เป็นที่พอใจนัก คล้ายๆกันสินค้าอาจมีคุณภาพสูง แต่ราคาก็อาจจะสูงกว่าสินค้าจากที่อื่น องค์กรโดยทั่วไปก็จะให้รางวัลแต่ละภาคส่วนตามหน้าที่การทำงาน และความสามารถที่โดดเด่นของแต่ละภาคส่วนเช่นกัน ดังนั้นส่วนจัดซื้อก็จะได้รางวัลจากการประหยัด วิศวกรก็จะได้รางวัลจากการควบคุมคุณภาพ และผู้ใช้งานก็จะได้รับรางวัลจากการจัดเวลาที่มีประสิทธิภาพ สิ่งที่เกิดขึ้นเหล่านี้ก็จะส่งผลต่อความพึงพอใจของแต่ละภาคส่วนที่แตกต่างกันออกไปแม้ว่าผู้จัดจำหน่าย หรือยี่ห้อที่ถูกเลือกนั้นจะดีแต่ง่ายที่สุดในแง่ชองเป้าหมายหลัก

ประสบการณ์ในอดีตที่ผ่านมากับผู้จัดจำหน่าย หรือยี่ห้อนั้นถูกสรุปรวมอยู่ในตัวแปรความพึงพอใจ ซึ่งจะส่งผลกระทบโดยตรงต่อความคาดหวังต่อผู้จัดจำหน่าย หรือยี่ห้อนั้นๆ ตัวแปรความพึงพอใจนั้นสามารถวัดได้โดยง่ายโดยการรับข้อมูลว่าแต่ละภาคส่วนนั้นรู้จักผู้จัดจำหน่าย หรือยี่ห้อนั้นอย่างไร

ตัวกำหนดระหว่างการตัดสินใจกลุ่ม หรือการตัดสินใจเดี่ยว

    ไม่ใช่ว่าทุกการตัดสินใจซื้อในระดับองค์กรจะเกิดขึ้นโดยการตัดสินร่วมกันระหว่างแต่ละภาคส่วนที่เกี่ยวข้องในกระบวนการซื้อ บางครั้งการตัดสินใจซื้อนั้นอาจขึ้นอยู่กับภาคส่วนเดียวซึ่งไม่จำเป็นที่จะต้องเป็นส่วนจัดซื้อเสมอไป ดังนั้นจึงเป็นเรื่องที่สำคัญของผู้จัดจำหน่ายที่จะต้องรู้ว่าการตัดสินใจนั้นเป็นแบบกลุ่ม หรือเดี่ยวและใครเป็นผู้ตัดสินใจซื้อ มีตัวแปรหลักทั้งหมดหกตัวแปรที่จะกำหนดว่าการตัดสินใจนั้นจะเป็นไปในลักษณะใด สามในหกตัวแปรนั้นเกี่ยวข้องกับลักษณะของสินค้าหรือบริการ (2a) และอีกสามตัวแปรที่เหลือเกี่ยวข้องกับลักษณะขององค์กรที่เป็นผู้ซื้อ (2b)

ปัจจัยเฉพาะสินค้า

ตัวแปรเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับสินค้า ตัวแปรแรกนั้นคือตัวแปรที่ Bauer เรียกว่าความเสี่ยงที่ได้รับในการตัดสินใจในการซื้อ ความเสี่ยงที่ได้รับนั้นเกี่ยวข้องกับความรุนแรงของผลรับที่จะส่งผลกระทบต่อผู้ตัดสินใจซื้อถ้าผู้ตัดสินใจตัดสินใจพลาด และความไม่แน่นอนที่ผู้ตัดสินใจต้องพิจารณา หากมีความไม่แน่นอนในสถานการณ์การซื้อมาก ความเสี่ยงที่ได้รับก็จะสูง แม้ว่าจะมีหลักฐานอ้างอิงที่ชัดเจนนี้น้อย แต่ก็เป็นความจริงที่จะตั้งสมมติฐานว่าหากมีความเสี่ยงที่ได้รับสูงในการตัดสินซื้อใดๆ การตัดสินใจซื้อก็จะเป็นการตัดสินใจแบบร่วมกันระหว่างแต่ละภาคส่วนที่เกี่ยวข้องในกระบวนการซื้อ ตัวแปรที่สองนั้นคือประเภทของการซื้อ ถ้าหากเป็นการซื้อครั้งแรก หรือเป็นการซื้อที่นานมากๆ จึงจะเกิดขึ้นครั้งหนึ่ง การตัดสินใจก็ทักจะเป็นการตัดสินใจแบบร่วม ในทางกลับกันถ้าเป็นการซื้อแบบซ้ำๆ เป็นประจำ หรือจำกัดอยู่เพียงสินค้าหรือบริการที่ต้องมีการบำรุง การตัดสินใจก็อาจเป็นการตัดสินใจซื้อของภาคส่วนใดภาคส่วนหนึ่ง ปัจจัยที่สามคือความกดดันด้านเวลา ถ้าการตัดสินใจซื้อนั้นต้องพบกับความกดดันด้านเวลาที่สูง หรือเป็นเรื่องเร่งด่วน การตัดสินใจซื้อก็มักจะเป็นการตัดสินใจแบบเดี่ยวมากกว่าการตัดสินใจร่วม

ปัจจัยเฉพาะองค์กร

อีกสามปัจจัยเฉพาะซึ่งเกี่ยวข้องกับลักษณะขององค์กรได้แก่ การจัดองค์กร ขนาดขององค์กร และการกระจายอำนาจภายในองค์กร ถ้าองค์กรนั้นเป็นองค์กรด้านเทคโนโลยี ผู้ที่ตัดสินใจซื้อก็มักจะเป็นวิศวกร ถ้าองค์กรนั้นเป็นองค์กรเกี่ยวกับการผลิต การตัดสินใจซื้อก็มักขึ้นอยู่กับส่วนการผลิต สำหรับขนาดขององค์กร หากองค์กรมีขนาดใหญ่การตัดสินใจก็มักจะเป็นการตัดสินใจร่วม และปัจจัยสุดท้ายคือการกระจายอำนาจขององค์กร หากเป็นองค์กรขนาดเล็กที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยี หรือการผลิต การตัดสินใจก็มักจะเป็นการตัดสินใจเดี่ยว แต่หากเป็นองค์กรขนาดใหญ่ซึ่งมีการกระจายอำนาจสูงก็มักจะมีการตัดสินใจแบบร่วม

แม้ว่าจะมีหลักฐานงานวิจัยที่สำคัญในเรื่องของพฤติกรรมองค์กรที่สนับสนุนหกปัจจัยดังกล่าว แต่หลักฐานโดยตรงที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจในการซื้อในระดับองค์กรนั้นเกี่ยวข้องกับหกปัจจัยเพียงเล็กน้อย หากมีงานวิจัยที่เกี่ยวข้องมากกว่านี้ ก็อาจเป็นไปได้ว่าจะสามารถยืนยันการประยุกต์ใช้แง่มุมนี้ของแบบจำลอง

กระบวนการสร้างการตัดสินใจร่วม

แรงผลักดันหลักในการนำเสนอแบบจำลองการตัดสินซื้อในระดับองค์กรคือการสืบหากระบวนการการสร้างการตัดสินใจร่วมซึ่งมีจะเกี่ยวข้องกับการริเริ่มตัดสินใจซื้อ รวบรวมข้อมูล ประเมินผู้จัดจำหน่ายแต่ละเจ้า และแก้ไขข้อขัดแย้งที่ร่วมกันตัดสินใจ

การตัดสินใจซื้อนั้นจะริเริ่มจากความต้องการที่ต่อเนื่อง หรือเป็นผลมาจากการวางแผนระยะยาว การริเริ่มอย่างที่เกิดขึ้นจากความต้องการที่ต่อเนื่องนั้นมาจากผู้ใช้ในการผลิตจัดทำเอกสารสั่งซื้อ ส่วนผลจากการวางแผนระยะยาวนั้นเกิดขึ้นจากการเสนอแนะจากภาคส่วนของการวางแผนไปยังคณะกรรมการซึ่งประกอบไปด้วยส่วนจัดซื้อ วิศวกร และผู้จัดการโรงงาน การรวบรวมข้อมูลนั้นมักจะกระทำโดยส่วนจัดซื้อถ้าการซื้อนั้นเป็นการตัดสินใจซ้ำๆ ในการซื้อรายการทั่วไปก็จะมีการรวบรวมข้อมูลไม่มาก โดยปกติแล้วส่วนจัดซื้อก็จะติดต่อผู้จัดจำหน่ายที่ต้องการ และสั่งซื้อตามรายการในเอกสารสั่งซื้อ อย่างไรก็ตามความพยายามในการค้นคว้าจะเกิดขึ้นกับรายการที่ค่าใช้จ่ายสูงโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่เป็นการซื้อที่องค์กรไม่มีประสบการณ์

อย่างไรก็ตามแง่มุมที่สำคัญที่สุดในกระบวนการตัดสินใจร่วมคือการผสมกลมกลืนของข้อมูล ความรอบครอบ และข้อขัดแย้งที่ย่อเกิดขึ้นเมื่อมีการตัดสินใจร่วม อ้างอิงจาก March และ Simon ข้อขัดแย้งจะเกิดขึ้นเมื่อมีการตัดสินใจของคนที่มีเป้าหมายและการรับรู้ที่ต่างกัน ในเวลาเดียวกัน ในแง่มุมของความจริงที่ว่าการรับรู้ที่ต่างกันนั้นย่อมเกิดขึ้นระหว่างหลายภาคส่วนในการตัดสินใจซื้อในระดับองค์กร ข้อขัดแย้งนั้นกลายเป็นผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นโดยทั่วไปในกระบวนการตัดสินใจร่วม แรงขับเคลื่อนในการซื้อ และความคาดหวังเกี่ยวกับผู้จัดจำหน่าย และยี่ห้อของส่วนจัดซื้อ วิศวกร และผู้ใช้นั้นจะแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ ส่วนหนึ่งเนื่องจากภูมิหลังด้านการศึกษา และส่วนหนึ่งจากนโยบายขององค์กรที่ให้รางวัลกับความสามารถ และมุมมองที่พิเศษ

ข้อขัดแย้งระหว่างภาคส่วนในการตัดสินใจซื้อนั้นไม่ได้ไม่ดีเสมอไป สิ่งสำคัญคือมุมมองส่วนใหญ่ขององค์กรนั้นคือข้อขัดแย้งนั้นได้รับการแก้ไขอย่างไร (3) ถ้าหากข้อขัดแย้งนั้นได้รับการแก้ไขอย่างมีเหตุผล การตัดสินร่วมนั้นก็มีแนวโน้มที่จะสมเหตุสมผล และในทางกลับกันถ้าการแก้ไขข้อขัดแย้งนั้นถูกทำให้แย่ลงเป็นอะไรก็ตามที่ Strauss เรียกว่า “กลยุทธ์ของความสัมพันธ์แบบแบ่งข้าง”  องค์กรก็จะเสียหายจากการไม่มีประสิทธิภาพ และการตัดสินใจร่วมอาจจะเปลี่ยนเป็นการต่อรอง และการเมืองระหว่างภาคส่วนที่เกี่ยวข้อง ไม่เพียงแค่การตัดสินใจนั้นจะอยู่บนพื้นฐานของหลักเกณฑ์ที่ไม่มีเหตุผล แต่การเลือกผู้จัดจำหน่ายนั้นอาจส่งผลเสียต่อองค์กรผู้ซื้อ

แล้วประเภทของข้อขัดแย้งที่คาดว่าจะเกิดขึ้นในการตัดสินใจซื้อในระดับองค์กรมีอะไรบ้าง แล้วจะถูกแก้ไขอย่างไร เป็นคำถามสำคัญในการทำความเข้าใจพฤติกรรมผู้ซื้อในระดับองค์กร หากข้อขัดแย้งนั้นหนักหนาเนื่องจากความไม่ตรงกันของความคาดหวังที่มีต่อผู้จัดจำหน่าย หรือยี่ห้อ ข้อขัดแย้งนั้นก็มักจะถูกแก้ไขโดยลักษณะการแก้ปัญหา ผลที่ตามมาทันทีของข้อขัดแย้งประเภทนี้ก็คือการค้นคว้าหาข้อมูลเพิ่มเติม แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกันจากข้อมูลที่มีอยู่ และหาผู้จัดจำหน่ายใหม่ที่ไม่เคยพิจารณามาก่อน ข้อมูลเพิ่มเติมที่ได้มานั้นก็จะสนองในด้านการแก้ปัญหา และข้อขัดแย้งนั้นก็จะมีแนวโน้มที่จะเบาลง

หากข้อขัดแย้งนั้นเกิดจากเกณฑ์ที่เฉพาะบางเกณฑ์ที่เกี่ยวกับประเมินผู้จัดจำหน่าย แม้ว่าจะมีความเห็นตรงกันในเรื่องของเป้าหมายในการซื้อที่ระดับพื้นฐานมากกว่า ข้อขัดแย้งนั้นก็จะถูกแก้ไขโดยวิธีการโน้มนาว ซึ่งจะพยายามโน้มน้าวสมาชิกที่ไม่เห็นด้วยโดยชี้ให้เห็นถึงความสำคัญเป้าหมายร่วมทั้งหมด และแสดงให้เห็นว่าเกณฑ์การตัดสินใจของผู้ที่ไม่เห็นด้วยนั้นไม่ทำให้บรรลุวัตถุประสงค์นั้น จะไม่มีการพยายามหาข้อมูลเพิ่มเติม อย่างไรก็ตามผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นคือการปฏิสัมพันธ์ และการสื่อสารกันระหว่างภาคส่วนจะมากขึ้น และบางครั้งภาคส่วนอื่นอาจถูกนำเข้ามาเกี่ยวข้องเพื่อประนีประนอมความแตกต่าง

ทั้งการแก้ไขปัญหา และการโน้มน้าวนั้นมีประโยชน์ และเป็นวิธีการแก้ไขข้อขัดแย้งที่มีเหตุผล ผลลัพธ์การตัดสินใจร่วมก็มีแนวโน้มที่จะสมเหตุสมผล อย่างไรก็ตามข้อขัดแย้งเนื่องมาจากการไม่ลงรอยกันในความคาดหวังเกี่ยวกับผู้จัดจำหน่าย หรือในเกณฑ์เฉพาะนั้นมีประโยชน์ในมุมมองขององค์กรแม้ว่าอาจเป็นกระบวนการที่ใช้เวลา อย่างไรก็ตามในหลายๆ สถานการณ์พบว่าข้อขัดแย้งนั้นเกิดขึ้นจากความแตกต่างพื้นฐานเกี่ยวกับเป้าหมาย หรือจุดมุ่งหมายในการซื้อระหว่างภาคส่วนที่เกี่ยวข้อง แต่แก้ไขด้วยการต่อรอง ความแตกต่างพื้นฐานระหว่างภาคส่วนนั้นถูกยอมรับอย่างอ้อมๆ โดยสมาชิกทุกส่วน และการจัดสรรอย่างยุติธรรม (ตาต่อตา ฟันต่อฟัน) จะถูกกระตุ้นในส่วนของการต่อรอง ผลลัพธ์ส่วนใหญ่คือยอมให้ภาคส่วนใดภาคส่วนหนึ่งตัดสินใจเดี่ยวในสถานการณ์เฉพาะลักษณะนี้โดยมีข้อแลกเปลี่ยน หรือสัญญาที่จะแลกเปลี่ยนกันในการตัดสินใจในอนาคต

สุดท้ายนี้หากความเห็นที่ไม่ตรงกันไม่ได้ขึ้นอยู่กับเป้าหมายการซื้อเท่านั้น แต่ขึ้นอยู่กับรูปแบบการตัดสินใจ ข้อขัดแย้งมีแนวโน้มทำให้ผู้ตัดสินใจไม่พอใจ และไม่ชอบกัน การแก้ไขปัญหาในลักษณะนี้โดยทั่วไปโดยอาศัยการเมืองและกลยุทธ์แทงข้างหลังวิธีดังกล่าวของการแก้ไขข้อขัดแย้งนี้พบได้ทั่วไปในการตัดสินใจในการซื้อผู้อ่านสามารถหาข้อมูลเพิ่มเติมได้จากการวิจัยที่เข้มข้นของStrauss สำหรับการอภิปรายภายภาคหน้า

ทั้งการต่อรอง และการเมืองล้วนเป็นวิธีที่ไม่มีเหตุผล และไม่มีประสิทธิภาพในการแก้ไขข้อขัดแย้ง องค์กรจะได้รับผลเสียจากข้อขัดแย้งในลักษณะแบบนี้ ยิ่งไปกว่านั้นผู้กระทำจะรู้สึกว่าตนนั้นตกต่ำลงจากความเป็นมืออาชีพ และหน้าที่ในการบริหารจัดการ การตัดสินใจก็จะไม่เพียงแค่ล่าช้า แต่จะถูกครอบงำด้วยปัจจัยต่างๆ มากกว่าที่จะบรรลุวัตถุประสงค์

บทบาทความสำคัญของปัจจัยด้านสถานการณ์

แบบจำลองที่ได้อธิบายไปนั้นเชื่อว่าผู้จัดจำหน่าย หรือยี่ห้อที่ถูกเลือกนั้นเป็นผลลัพธ์จากกระบวนการสร้างการตัดสินใจอย่างเป็นระบบขององค์กร อย่างไรก็ตามก็มีหลักฐานทางตรงที่เพียงพอว่าอย่างน้อยการตัดสินใจซื้อในระดับองค์กรบางการตัดสินใจนั้นขึ้นอยู่กับปัจจัยเฉพาะด้านสถานการณ์ (4) และไม่ได้ติดสินใจด้วยกระบวนการสร้างการตัดสินใจอย่างเป็นระบบ กล่าวคือผู้ซื้อในระดับองค์กรนั้นมักจะตัดสินใจด้วยปัจจัยมากกว่าด้วยเหตุผล หรือเกณฑ์ที่สมจริงคล้ายคลึงกับพฤติกรรมผู้บริโภค

เป็นเรื่องยากที่จะตัดเตรียมรายการของเงื่อนไขเฉพาะที่จะกำหนดพฤติกรรมผู้ซื้อในระดับองค์กร หากไม่มีการตัดสินใจ อย่างไรก็ตามปัจจัยด้านสถานการณ์หลายปัจจัยมักจะคั่นระหว่างตัวเลือกจริง และกระบวนการตัดสินใจใดๆก็ตามก่อนหน้าก็จะถูกกันออกไป เช่น

·      เงื่อนไขทางเศรษฐกิจเช่น การควบคุมราคา การถดถอย หรือการค้าขายกับต่างชาติ

·      การประท้วงภายใน ไม่ประชุม เครื่องจักรเสียหาย และเหตุการณ์ที่เกี่ยวข้องกับการผลิต

·      การเปลี่ยนแปลงองค์กร เช่นการถูกควบรวมกิจการ การถูกซื้อกิจการ

·      การเปลี่ยนแปลงตลาด เช่น การโฆษณา การเปิดตัวสินค้าใหม่ การเปลี่ยนแปลงราคา   และอื่นๆในอุตสาหกรรมผู้จัดจำหน่าย

******************************************************

A Model of Industrial Buyer Behavior

Sheth's Model

Although industrial market research has generated large data banks on organizational buyers, very little from the existing data seems helpful to management. What is needed before more data is collected is a realistic conceptualization and understanding of the process of industrial buying decisions. This article integrates existing knowledge into a descriptive model to aid in industrial market research.

The purpose of this article is to describe a model of industrial (organizational) buyer behavior. Considerable knowledge on organizational buyer behavior already exists¹ and can be classified into three categories. The first category includes a considerable amount of systematic empirical research on the buying policies and practices of purchasing agents and other organizational buyers. ² The second includes industry reports and observations of industrial buyers. ³ Finally, the third category consists of books, monographs, and articles which analyze, theorize, model, and sometimes report on industrial buying activities. ⁴ What is now needed is a reconciliation and integration of existing knowledge into a realistic and comprehensive model of organizational buyer behavior.

It is hoped that the model described in this article will be useful in the following ways: first, to broaden the vision of research on organizational buyer behavior so that it includes the most salient elements and their interactions; second, to act as a catalyst for building marketing information systems from the viewpoint of the industrial buyer; and, third, to generate new hypotheses for future research on fundamental processes underlying organizational buyer behavior.

A Description of Industrial Buyer Behavior

The model of industrial buyer behavior is summarized in Figure 1. Although this illustrative presentation looks complex due to the large number of variables and complicated relationships among them, this is because it is a generic model which attempts to describe and explain all types of industrial buying decisions. One can, however, simplify the actual application of the model in a specific study in at least two ways. First, several variables are included as conditions to hold constant differences among types of products to be purchased (product-specific factors) and differences among types of purchasing organizations. These exogenous factors will not be necessary if the objective of a study is to describe the process of buying behavior for a specific product or service. Second, some of the decision-process variables can also be ignored if the interest is strictly to conduct a survey of static measurement of the psychology of the organizational buyers. For example, perceptual bias and active search variables may be eliminated if the interest is not in the process of communication to the organizational buyers.

This model is similar to the Howard-Sheth model of buyer behavior in format and classification of variables. ⁵ However, there are several significant differences. First, while the Howard-Sheth model is more general and probably more useful in consumer behavior, the model described in this article is limited to organizational buying alone. Second, the Howard-Sheth model is limited to the individual decision-making process, whereas this model explicitly describes the joint decision-making process. Finally, there are fewer variables in this model than in the Howard-Sheth model of buyer behavior.

Organizational buyer behavior consists of three distinct aspects. The first aspect is the psychological world of the individuals involved in organizational buying decisions. The second aspect relates to the conditions which precipitate joint decisions among these individuals. The final aspect is the process of joint decision making with the inevitable conflict among the decision makers and its resolution by resorting to a variety of tactics.

Psychological World of the Decision Makers

Contrary to popular belief, many industrial buying decisions are not solely in the hands of purchasing agents. ⁶ Typically in an industrial setting, one finds that there are at least three departments whose members are continuously involved in different phases of the buying process. The most common are the personnel from the purchasing, quality control, and manufacturing departments. These individuals are identified in the model as purchasing agents, engineers, and users, respectively. Several other individuals in the organization may be, but are typically not, involved in the buying process (for example, the president of the firm or the comptroller). There is considerable interaction among the individuals in the three departments continuously involved in the buying process and often they are asked to decide jointly. It is, therefore, critical to examine the similarities and differences in the psychological worlds of these individuals.

Based on research in consumer and social psychology, several different aspects of the psychology of the decision makers are included in the model. Primary among these are the expectations of the decision makers about suppliers and brands [(1) in Figure 1]. The present model specifies five different processes which create differential expectations among the individuals involved in the purchasing process: (1a) the background of the individuals, (1b) information sources, (1c) active search, (1d) perceptual distortion, and (1e) satisfaction with past purchases. These variables must be explained and operationally defined if they are to fully represent the psychological world of the organizational buyers.

Expectations

Expectations refer to the perceived potential of alternative suppliers and brands to satisfy a number of explicit and implicit objectives in any particular buying decision. The most common explicit objectives include, in order of relative importance, product quality, delivery time, quantity of supply, after-sale service where appropriate, and price. ⁷ However, a number of studies have pointed out the critical role of several imp licit criteria such as reputation, size, location and reciprocity relationship with the supplier; and personality, technical expertise, salesmanship, and even life style of the sales representative. ⁸ In fact, with the standardized marketing mix among the suppliers in oligopolistic markets, the implicit criteria are becoming marginally more and more significant in the industrial buyer’s decisions.

Expectations can be measured by obtaining a profile of each supplier or brand as to how satisfactory it is perceived to be in enabling the decision maker to achieve his explicit and implicit objectives. Almost all studies from past research indicate that expectations will substantially differ among the purchasing agents, engineers, and product users because each considers different criteria to be salient in judging the supplier or the brand. In general, it is found that product users look for prompt delivery, proper installation, and efficient serviceability; purchasing agents look for maximum price advantage and economy in shipping and forwarding; and engineers look for excellence in quality, standardization of the product, and engineering pretesting of the product. These differences in objectives and, consequently, expectations are often the root causes for constant conflict among these three types of individuals. ⁹

Why are there substantial differences in expectations? While there is considerable speculation among researchers and observers of industrial buyer behavior on the number and nature of explanations, there is relatively little consensus. The five most salient processes which determine differential expectations, as specified in the model, are discussed below.

Background of Individuals

The first, and probably most significant, factor is the background and task orientation of each of the individuals involved in the buying process. The different educational backgrounds of the purchasing agents, engineers, and plant managers often generate substantially different professional goals and values. In addition, the task expectations also generate conflicting perceptions of one another’s role in the organization. Finally, the personal life styles of individual decision makers play an important role in developing differential expectations. ¹⁰

It is relatively easy to gather information on this background factor. The educational and task differences are comparable to demographics in consumer behavior, and life style differences can be assessed by psychographic scales on the individual’s interests, activities, and values as a professional.

Information Sources and Active Search

The second and third factors in creating differential expectations are the source and type of information each of the decision makers is exposed to and his participation in the active search. Purchasing agents receive disproportionately greater exposure to commercial sources, and the information is often partial and biased toward the supplier or the brand. In some companies, it is even a common practice to discourage sales representatives from talking directly to the engineering or production personnel. The engineering and production personnel, therefore, typically have less information and what they have is obtained primarily from professional meetings, trade reports, and even word-of- mouth. In addition, the active search for information is often relegated to the purchasing agents because it is presumed to be their job responsibility.

It is not too difficult to assess differences among the three types of individuals in their exposure to various sources and types of information by standard survey research methods.

Perceptual Distortion

A fourth factor is the selective distortion and retention of available information. Each individual strives to make the objective information consistent with his own prior knowledge and expectations by systematically distorting it. For example, since there are substantial differences in the goals and values of purchasing agents, engineers, and production personnel, one should expect different interpretations of the same information among them. Although no specific research has been done on this tendency to perceptually distort information in the area of industrial buyer behavior, a large body of research does exist on cognitive consistency to explain its presence as a natural human tendency. ¹¹

Perceptual distortion is probably the most difficult variable to quantify by standard survey research methods. One possible approach is experimentation, but this is costly. A more realistic alternative is to utilize perceptual mapping techniques such as multidimensional scaling or fact or analysis and compare differences in the judgments of the purchasing agents, engineers, and production personnel to a common list of suppliers or brands.

Satisfaction with Past Purchases

The fifth factor which creates differential expectations among the various individuals involved in the purchasing process is the satisfaction with past buying experiences with a supplier or brand, Often it is not possible for a supplier or brand to provide equal satisfaction to the three parties because each one has different goals or criteria. For example, a supplier may be lower in price but his delivery schedule may not be satisfactory. Similarly, a product’s quality may be excellent but its price may be higher than others. The organization typically rewards each individual for excellent performance in his specialized skills, so the purchasing agent is rewarded for economy, the engineer for quality control, and the product ion personnel for efficient scheduling. This often results in a different level of satisfaction for each of the parties involved even though the chosen supplier or brand may be the best feasible alternative in terms of overall corporate goals.

Past experiences with a supplier or brand, summarized in the satisfaction variable, directly influence the person’s expectations toward that supplier or brand. It is relatively easy to measure the satisfaction variable by obtaining information on how the supplier or brand is perceived by each of the three parties.

Determinants of Joint vs. Autonomous Decisions

Not all industrial buying decisions are made jointly by the various individuals involved in the purchasing process. Sometimes the buying decisions are delegated to one party, which is not necessarily the purchasing agent. It is, therefore, important for the supplier to know whether a buying decision is joint or autonomous and, if it is the latter, to which party it is delegated. There are six primary factors which determine whether a specific buying decision will be joint or autonomous. Three of these factors are related to the characteristics of the product or service (2a) and the other three are related to the characteristics of the buyer company (2b).

Product-Specific Factors

The first product-specific variable is what Bauer calls perceived risk in buying decisions. ¹² Perceived risk refers to the magnitude of adverse consequences felt by the decision maker if he makes a wrong choice, and the uncertainty under which he must decide. The greater the uncertainty in a buying situation, the greater the perceived risk. Although there is very little direct evidence, it is logical to hypothesize that the greater the perceived risk in a specific buying decision, the more likely it is that the purchase will be decided jointly by all parties concerned. The second product-specific factor is type of purchase. If it is the first purchase or a once-in- a-lifetime capital expenditure, one would expect greater joint decision making. On the other hand, if the purchase decision is repetitive and routine or is limited to maintenance products or services, the buying decision is likely to be delegated to one party. The third factor is time pressure. If the buying decision has to be made under a great deal of time pressure or on an emergency basis, it is likely to be delegated to one party rather than decided jointly.

Company-Specific Factors

The three organization-specific factors are company orientation, company size, and degree of centralization. If the company is technology oriented, it is likely to be dominated by the engineering people and the buying decisions will, in essence, be made by them. Similarly, if the company is production oriented, the buying decisions will be made by the production personnel. ¹³ Second, if the company is a large corporation, decision making will tend to be joint. Finally, the greater the degree of centralization, the less likely it is that the decisions will be joint. Thus, a privately-owned small company with technology or production orientation will tend toward autonomous decision making and a large-scale public corporation with considerable decentralization will tend to have greater joint decision making.

Even though there is considerable research evidence in organization behavior in general to supp ort these six factors, empirical evidence in industrial buying decisions in particular is sketchy on them. Perhaps with more research it will be possible to verify the generalizations and deductive logic utilized in this aspect of the model.

Process of Joint Decision Making

The major thrust of the present model of industrial buying decisions is to investigate the process of joint decision making. This includes initiation of the decision to buy, gathering of information, evaluating alternative suppliers, and resolving conflict among the parties who must jointly decide.
The decision to buy is usually initiated by a continued need of supply or is the outcome of long-range planning. The formal initiation in the first case is typically from the production personnel by way of a requisition slip. The latter usually is a formal recommendation from the planning unit to an ad hoc committee consisting of the purchasing agent, the engineer, and the plant manager. The information-gathering function is typically relegated to the purchasing agent. If the purchase is a repetitive decision for standard items, there is very little information gathering. Usually the purchasing agent contacts the preferred supplier and orders the items on the requisition slip. However, considerable active search effort is manifested for capital expenditure items, especially those which are entirely new purchase experiences for the organization. ¹⁴
The most important aspect of the joint decision-making process, however, is the assimilation of information, deliberations on it, and the consequent conflict which most joint decisions entail. According to March and Simon, conflict is present when there is a need to decide jointly among a group of people who have, at the same time, different goals and perceptions. ¹⁵ In view of the fact that the latter is invariably present among the various parties to industrial buying decisions, conflict becomes a common consequence of the joint decision-making process; the buying motives and expectations about brands and suppliers are considerably different for the engineer, the user, and the purchasing agent, partly due to different educational backgrounds and partly due to company policy of reward for specialized skills and viewpoints.

Interdepartmental conflict in itself is not necessarily bad. What matters most from the organization’s viewpoint is how the conflict is resolved (3). If it is resolved in a rational manner, one very much hopes that the final joint decision will also tend to be rational. If, on the other hand, conflict resolution degenerates to what Strauss calls “tactics of lateral relationship,” ¹⁶ the organization will suffer from inefficiency and the joint decisions may be reduced to bargaining and politicking among the parties involved. Not only will the decision be based on irrational criteria, but the choice of a supplier may be to the detriment of the buying organization.

What types of conflict can be expected in industrial buying decisions? How are they likely to be resolved? These are some of the key quest ions in an understanding of industrial buyer behavior. If the inter-party conflict is largely due to disagreements on expectations about the suppliers or their brands, it is likely that the conflict will be resolved in the problem-solving manner. The immediate consequence of this type of conflict is to actively search for more information, deliberate more on available information, and often to seek out other suppliers not seriously considered before. The additional information is then presented in a problem-solving fashion so that conflict tends to be minimized.

If the conflict among the parties is primarily due to disagreement on some specific criteria with which to evaluate suppliers—although there is an agreement on the buying goals or objectives at a more fundamental level—it is likely to be resolved by persuasion. An attempt is made, under this type of resolution, to persuade the dissenting member by pointing out the importance of overall corporate objectives and how his criterion is not likely to attain these objectives. There is no attempt to gather more information. However, there results greater interaction and communication among the parties, and sometimes an outsider is brought in to reconcile the differences.

Both problem solving and persuasion are useful and rational methods of conflict resolution. The resulting joint decisions, therefore, also tend to be more rational. Thus, conflicts produced due to disagreements on expectations about the suppliers or on a specific criterion are healthy from the organization’s viewpoint even though they may be time consuming. One is likely to find, however, that a more typical situation in which conflict arises is due to fundamental differences in buying goals or objectives among the various parties. This is especially true with respect to unique or new buying decisions related to capital expenditure items. The conflict is resolved not by changing the differences in relative importance of the buying goals or objectives of the individuals involved, but by the process of bargaining. The fundamental differences among the parties are implicitly conceded by all the members and the concept of distributive justice (tit for tat) is invoked as a part of bargaining. The most common outcome is to allow a single party to decide autonomously in this specific situation in return for some favor or promise of reciprocity in future decisions.

Finally, if the disagreement is not simply with respect to buying goals or objectives but also with respect to style of decision making, the conflict tends to be grave and borders on the mutual dislike of personalities among the individual decision makers. The resolution of this type of conflict is usually by politicking and back-stabbing tactics. Such methods of conflict resolution are common in industrial buying decisions. The reader is referred to the sobering research of Strauss for further discussion. ¹⁷

Both bargaining and politicking are nonrational and inefficient methods of conflict resolution; the buying organization suffers from these conflicts. Furthermore, the decision makers find themselves sinking below their professional, managerial role. The decisions are not only delayed but tend to be governed by factors other than achievement of corporate objectives.

Critical Role of Situational Factors

The model described so far presumes that the choice of a supplier or brand is the outcome of a systematic decision-making process in the organizational setting. However, there is ample empirical evidence in the literature to suggest that at least some of the industrial buying decisions are determined by ad hoc situational factors (4) and not by any systematic decision-making process. In other words, similar to consumer behavior, the industrial buyers often decide on factors other than rational or realistic criteria.

It is difficult to prepare a list of ad hoc conditions which determine industrial buyer behavior without decision making. However, a number of situational factors which often intervene between the actual choice and any prior decision-making process can be isolated. These include: temporary economic conditions such as price controls, recession, or foreign trade; internal strikes, walkouts, machine breakdowns, and other production-related events; organizational changes such as merger or acquisition; and ad hoc changes in the market place, such as promotional efforts, new product introduction, price changes, and so on, in the supplier industries.

Implications for Industrial Marketing Research

The model of industrial buyer behavior described above suggests the following implications for marketing research.

First, in order to explain and predict supplier or brand choice in industrial buyer behavior, it is necessary to conduct research on the psychology of other individuals in the organization in addition to the purchasing agents. It is, perhaps, the unique nature of organizational structure and behavior which leads to a distinct separation of the consumer, the buyer, and the procurement agent, as well as others possibly involved in the decision-making process. In fact, it may not be an exaggeration to suggest that the purchasing agent is often a less critical member of the decision-making process in industrial buyer behavior.

Second, it is possible to operationalize and quantify most of the variables included as part of the model. While some are more difficult and indirect, sufficient psychometric skill in marketing research is currently available to quantify the psychology of the individuals.
Third, although considerable research has been done on the demographics of organizations in industrial market research—for example, on the turnover and size of the company, workflows, standard industrial classification, and profit ratios—demographic and life-style information on the individuals involved in industrial buying decisions is also needed.

Fourth, a systematic examination of the power positions of various individuals involved in industrial buying decisions is a necessary condition of the model. The sufficient condition is to examine trade-offs among various objectives, both explicit and implicit, in order to create a satisfied customer.
Fifth, it is essential in building any market research information system for industrial goods and services that the process of conflict resolution among the parties and its impact on supplier or brand choice behavior is carefully included and simulated.

Finally, it is important to realize that not all industrial decisions are the outcomes of a systematic decision-making process. There are some industrial buying decisions which are based strictly on a set of situational factors for which theorizing or model building will not be relevant or useful. What is needed in these cases is a checklist of empirical observations of the ad hoc events which vitiate the neat relationship between the theory or the model and a specific buying decision.

1.   For a comprehensive list of references, see Thomas A. Staudt and W. Lazer, A Basic Bibliography on Industrial Marketing (Chicago: American Marketing Assn., 1963); and Donald E. Vinson, “Bibliography of Industrial Marketing” (unpublished listing of references, University of Colorado, 1972). 

2.   Richard M. Cyert, et al., “Observation of a Business Decision,” Journal of Business, Vol. 29 (October 1956), pp. 237-248; John A. Howard and C. G. Moore, Jr., “A Descriptive Model of the Purchasing Agent” (unpublished monograph, University of Pittsburgh, 1964); George Strauss, “Work Study of Purchasing Agents,” Human Organization, Vol. 33 (September 1964), pp. 137-149; Theodore A. Levitt. Industrial Purchasing Behavior (Boston: Division of Research, Graduate School of Business, Harvard University. 1965); Ozanne B. Urban and Gilbert A. Churchill, “Adopt ion Research: Information Sources in the Industrial Purchasing Decision,” and Richard N. Cardozo, “Segmenting the Industrial Market,” in Marketing and the New Science of Planning, R. L. King, ed. (Chicago: American Marketing Assn., 1968), pp. 352.359 and 433-440, respectively. Richard N. Cardozo and 3. W. Cagley, “Experimental Study of Industrial Buyer Behavior,” Journal of Marketing Research, Vol. 8 (August 1971), pp. 329-334; Thomas P. Copley and F. L. Callom, “Industrial Search Behavior and Perceived Risk,” in Proceedings of the Second Annual Conference, the Association for Consumer Research, D. M. Gardner, ed. (College Park, Md.: Association for Consumer Research, 1971), pp. 208-231; and James R. McMillan, “Industrial Buying Behavior as Group Decision Making,” (paper presented at the Nineteenth International Meeting of the Institute of Management Sciences, April 1972). 

3.   Robert F. Shoaf, ed., Emotional Factors Underlying Industrial Purchasing (Cleveland, Ohio: Penton Publishing Co., 1959); G. H. Haas, B. March, and E. M. Krech, Purchasing Department Organization and Authority, American Management Assn. Research Study No. 45 (New York: 1 960); Evaluation of Supplier Performance (New York: National Association of Purchasing Agents. 1963); F. A. Hays and G. A. Renard, Evaluating Purchasing Performance, American Management Assn. Research Study No. 66 (New York: 1964); Hugh Buckner, How British Industry Buys (London: Hutchison and Company, Ltd.. 1967); How Industry Buys/1970 (New York: Scientific American, 1970). In addition, numerous articles published in trade journals such as Purchasing and Industrial Marketing are cited in Vinson, same reference as footnote I, and Strauss, same reference as footnote 2. 

4.   Ralph S. Alexander, J. S. Cross, and R. M. Hill, Industrial Marketing, 3rd ed. (Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, 1967); John H. Westing, I. V. Fine, and G. J. Zenz, Purchasing Management (New York: John Wiley & Sons, 1969); Patrick J. Robinson, C. W. Farris, and Y. Wind, Industrial Buying and Creative Marketing (Boston: Allyn & Bacon, 1967): Frederick E. Webster, Jr., “Modeling the Industrial Buying Process,” Journal of Marketing Research, Vol. 2 (November 1965), pp. 370-376; and Frederick E. Webster, Jr, “Industrial Buying Behavior: A State-of- the-Art Appraisal,’ in Marketing in a Changing World, B. A. Morin, ed. (Chicago: American Marketing Assn., 1969), p. 256. 

5.   John A. Howard and 3. N. Sheth, The Theory of Buyer Behavior (New York: John Wiley & Sons, 1969). 

6.   Howard and Moore, same reference as footnote 2; Strauss, same reference as footnote 2; McMillan, same reference as footnote 2; How Industry Buys/1970, same reference as footnote 3. 

7.   Howard and Moore. same reference as footnote 2; How Industry Buys/1970, same reference as footnote 3; Hays and Renard, same reference as footnote 3. 

8.   Howard and Moore, same reference as footnote 2; Levitt, same reference as footnote 2; Westing, Fine, and Zenz, same reference as footnote 4; Shoaf, same reference as footnote 4. 

9.   Strauss, same reference as footnote 2. 

10.                       For a general reading, see Robert T. Golembiewski, “Small Groups and Large Organizations,” in Handbook of Organizations, J. G. March, ed. (Chicago: Rand McNally & Company, 1965), chapter 3. For field studies related to this area, see Donald E. Porter, P. 8. Applewhite, and M. J. Misshauk, eds., Studies in Organizational Behavior and Management, 2nd ed. (Scranton, Pa.: Intext Educational Publishers, 1971). 

11.                       Robert P. Abelson, et al., Theories of Cognitive Consistency: A Source Book (Chicago: Rand McNally & Company, 1968). 

12.                       Raymond A. Bauer, “Consumer Behavior as Risk Taking,” in Dynamic Marketing for a Changing World, R. L. Hancock, ed. (Chicago: American Marketing Assn., 1960), pp. 389-400. Applications of perceived risk in industrial buying can be found in Levitt, same reference as footnote 2; Copley and Callom, same reference as footnote 2; McMiIlan, same reference as footnote 2. 

13.                       For some indirect evidence, see Strauss, same reference as footnote 2. For a more general study, see Victor A. Thompson, “Hierarchy, Specialization and Organizational Conflict.” Administrative Science Quarterly, Vol. 5 (March 1961), p. 513; and Henry A. Landsberger, “The Horizontal Dimension in Bureaucracy,” Administration Science Quarterly, Vol. 6 (December 1961), pp. 299-332, for a thorough review of numerous theories. 

14.                       Strauss, same reference as footnote 2. 

15.                       James G. March and H. A. Simon, Organizations (New York: John Wiley & Sons, 1958), chapter 5; and Landsberger, same reference as footnote 13. 

16.                       George Strauss, “Tactics of Lateral Relationship: The Purchasing Agent,” Administrative Science Quarterly, Vol. 7 (September 1962), pp. 161-186. 

17.                       Same reference as footnote 16. 

Share this entry

·